escorte Panciu ieftine matrimoniale Balan fete matrimoniale Sarmasu online barbati singuri matrimoniale Sannicolau Mare zona iulius mall curve lux Giurgiu videochat Oltenita raid Popesti-Leordeni matrimoniale anunturi erotice Berca dame matrimoniale crestine Vulcan publi24 Liesti femei ea pentru el Sarichioi escorte Vidra forum publi Deva dating Dragalina ofer sex Amara matrimoniale Slatina cu poza femei pentru barbati Petrila cuplu bi Vorona Teodoru sex oral Saveni curve din Focsani femei fete din Buruenesti anunturi curve fete Targu Jiu chat swinger Urziceni fetele din Stefanesti matrimoniale Salcea cuget liber publi24 escorte Costesti raid matrimoniale Scheia matrimoniale online Deva fete ieftine Chiajna matrimoniale Cernavoda publitim placere ro Barcanesti como gravar videos do youtube no mac gay young date night in Maastricht apple rastrea y} 4 x~p{}r }u

Majoritatea autorilor afirmă faptul că în România comportamentul managerial şi cultura managerială suferă influenţa mediului macropolitic şi economic, ceea imprimă o serie de caracteristici, ce vor fi abordate în cele ce urmează.
Mai întâi, se afirmă existenţa unui spirit întreprinzător concretizat în tendinţa aproape irezistibilă de a modifica, schimba pe ici pe colo, de a adapta. Dacă înainte de 1989 această atitudine de rezistenţă pasivă era menită să facă suportabilă viaţa în organizaţie, acum ea se manifestă în neutralizarea programelor de schimbare organizaţională. Se constată că se întâmpină o mare rezistenţă în faţa unui model, oricât de operaţional s-a dovedit acesta. În plus, în activităţile de rutină se remarcă o nevoie de a improviza, o anumită inconstanţă, ceea ce face ca de regulă produsele româneşti, oricât de bune ar fi fost la lansare să se degradeze treptat.
Tendinţele managerilor români de a realiza afaceri se situează cel mai frecvent între două extreme: fie merg pe supravieţuire (care în final se soldează cu dispariţia firmei), fie aleargă după afaceri cu profituri mari, în condiţii de risc foarte mare. Atractivitatea afacerilor cu profituri mai mici, dar constante, în condiţii de risc rezonabile pare să fie destul de scăzută pentru managerii români.
Dacă ne gândim puţin aceste fenomen ilustrează în fapt o tendinţă la nivelul întregii populaţii, care se simte puternic atrasă de modalităţile rapide, spectaculoase de a produce bani mulţi, în timp scurt, chiar cu ignorarea unor apeluri la prudenţă. Chiar la nivelul orientării vocaţionale poate fi obiectivată această nevoie de îmbogăţire rapidă.
În realitatea organizaţională românească importanţa relaţiilor de putere este considerată foarte mare, ceea ce generează atât o degradare a autorităţii, cât şi o tulburare a grilei de apreciere şi recunoaştere a valorii personale. Managerul este perceput şi se percepe pe sine ca un conducător şi nu ca un profesionist cu o poziţie specifică într-o organizaţie.
Relaţiile personale sunt puse adesea în acelaşi plan cu pregătirea managerială proprie, importanţa relaţiilor personale fiind practic invers proporţională cu nivelul ierarhic din organizaţie. Se ajunge ca la nivelul superior relaţiile personale să fie considerate mai importante decât pregătirea managerială proprie. De asemenea, de aceeaşi devalorizare a pregătirii manageriale proprii par să se “bucure” şi managerii unor regii autonome, societăţi cooperatiste sau private cu capital românesc.
În relaţia cu instituţiile statului se dezvoltă o neîncredere cronică, datorită faptului că funcţionarii îşi dezvoltă mai degrabă abilităţi manipulative decât rezolutive. În acest context managerul trebuie să facă faţă unor presiuni foarte puternice generate atât de blocajele macrosociale cât şi de problemele de supravieţuire a organizaţiei.
Incertitudinea, nevoia de a supravieţui, lipsa de stabilitate a mediului şi maleabilitatea instituţiilor statului creează condiţiile unei economii paralele, în care se poate specula rentabil în condiţii de haos. De aici decurg câteva consecinţe: necesitatea de a menţine haosul, schimbarea criteriilor de evaluare a eficienţei personale, promovarea ca firme de succes a unor organizaţii care ignoră orientările manageriale moderne, diminuarea interesului pentru pregătirea managerială personală etc.
Managerii par să aibă un interes scăzut pentru componenta cognitivă a culturii manageriale: nu valorizează demersurile de dezvoltare managerială şi au o atitudine de autosuficienţă, mult prea încrezătoare faţă de cunoştinţele lor actuale.
Managerii tineri au o tendinţă de supratehnicizare a rolului lor în organizaţie, instrumentalizează orice activitate managerială şi ajung să transforme instrumentele activităţii manageriale din mijloace în scopuri. În schimb managerii de vârstă medie simulează rolul managerial modern şi se consideră că în efortul lor solidar de a conserva situaţia actuală sunt sprijiniţi de instituţiile academice actuale.
În ceea ce priveşte analiza stilurilor de conducere adoptate de managerii români, se constată o instabilitatea a acestora în sensul că trec mult prea uşor de la atitudini rigide faţă de subalterni la atitudini extrem de tolerante. Posibila explicaţie rezidă în nesiguranţa profesională a multora dintre manageri. Se afirmă că şi în micile societăţi private se remarcă acest stil de conducere.
Autodidacticismul este o altă caracteristică atribuită managerilor români. Se afirmă că cei mai mulţi manageri sunt produsul propriei experienţe manageriale, aceşti self-made-manageri considerând că un manager are nevoie în primul rând de experienţă şi talent pentru a rezolva problemele curente, dar recunoscând şi că se documentează atunci când se confruntă cu probleme mai speciale.
În final, prin reunirea acestor caracteristici se obţin patru trasee comportamentale ce par a fi dominante în mediul managerial românesc.
Oportunismul este considerat a fi comportamentul dominant şi se caracterizează prin disponibilitatea de a specula în condiţii de inflaţie şi de a-şi schimba rapid obiectul de activitate în funcţie de rata profitului. Acest comportament pare să caracterizeze mai ales micile societăţi private, care încă de la înfiinţare au inclus toate obiectele de activitate permise de lege, dar caracterizează şi societăţile de stat care îşi rezolvă toate problemele prin schimbări de preţ.
Managerii acestor organizaţii sunt centraţi exclusiv pe gestiunea financiară, admit sau se implică doar în acele acţiuni ce sunt susceptibile să aducă un profit imediat. În aceste condiţii ar fi dispuşi să participe la programe de antrenare a competenţelor manageriale doar dacă sunt recompensaţi sau dacă evită în acest fel vreo sancţiune financiară.
Această categorie are un comportament managerial aproape impermeabil cognitiv şi singurele modalităţi de schimbare nu pot veni decât din exteriorul organizaţiei pe care o conduc: a) fie un program de formare cu finanţare externă (cum sunt programele de consultanţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii  finanţate prin PHARE, dar care nu abordează încă problematica competenţelor psihologice şi sociale); b) fie prin vreo propunere legislativă care – similar ţărilor Comunităţii Europene – să stipuleze obligativitatea firmelor de a utiliza un procent oarecare din profitul lor pentru realizarea unor programe de dezvoltare a resurselor umane.
Conservatorismul domină comportamentul managerial din regiile autonome şi din majoritatea firmelor cu capital de stat. Aceste organizaţii deţin de cele mai multe ori poziţii de monopol pe piaţă, context în care profită de logistica moştenită şi îşi tratează partenerii de pe poziţii de forţă (plăţi în avans pentru servicii, preţuri variabile, obligativitatea de a plăti pierderile din reţeaua de distribuţie etc.).
Disponibilitatea declarată a managerilor din aceste organizaţii de a participa la programe de formare managerială este mare pentru că ei au o orientare spre dezvoltare, dar în acelaşi timp au şi o mare capacitate de simulare a comportamentului managerial modern. Ei cochetează cu o nevoie de schimbare de nivel declarativ, nevoie ce va deveni reală atunci când aceste organizaţii îşi vor pierde poziţia de monopol pe piaţă şi vor trebui să se impună, să se schimbe.
În prezent aceşti manageri se centrează doar pe administrarea unui patrimoniu şi pe nevoile funcţionării de zi cu zi (asigurarea de salarii cât mai bune pentru sine şi angajaţi cu fonduri obţinute uneori chiar din vânzarea de active). După dispariţia monopolului de piaţă ei vor fi siliţi să dezvolte strategii de piaţă, situaţie în care simularea rolului managerial  modern nu va mai fi posibilă.
Occidentalizarea este o tendinţă comportamentală dominată de orientarea spre dezvoltare şi care atinge uneori extrema unei supertehnicizări. Ea este frecventă în unele societăţi mixte sau la managerii tineri ce acordă o importanţă majoră tehnicilor moderne de management, uneori chiar cu centrare excesivă pe tehnici şi mai puţin pe obiectivele organizaţionale propuse.
Dacă în organizaţiile mixte cultura organizaţională permite şi încurajează un astfel de stil comportamental, în cazul societăţilor cu capital românesc (privat şi/sau de stat) tinerii manageri întâmpină rezistenţe la încercarea de a implementa tehnici moderne de management în mediul românesc. Ei participă adesea la programe de formare managerială (nu exclusiv în domeniul competenţelor psihologice sau sociale), programe pe care şi le autofinanţează. La întoarcerea în organizaţie, cultura organizaţională este cea care anulează efortul lor de antrenare şi se înregistrează de cele mai multe ori fie conflicte de rol, fie încapsulări ale competenţelor manageriale antrenate.
Cei ce se opun schimbărilor argumentează de cele mai multe ori că tehnicile de management moderne sunt minunate dar că ele nu se pot aplica în România, cauzele invocate fiind de cele mai multe ori la nivelul simţului comun. Aceşti manageri transformă în argumente ce se doresc a fi logice, credibile, ceea ce de fapt ei simt sau ceea ce îi sperie în legătură cu eventualele schimbări.
Politizarea comportamentului managerial reprezintă o opţiune a unora dintre manageri. Într-o realitate organizaţională românească dominată de relaţiile de putere se afirmă existenţa a două grupuri de presiune: “vechea gardă”, ce ilustrează opiniile conservatoare ale clasei politice şi “lupii tineri”, o nouă generaţie de manageri, nerăbdători, supertehnicizaţi, buni cunoscători ai limbii engleze şi ai literaturii de specialitate de origine anglo-saxonă. Sunt persoane mai tinere sau chiar tinere, ce vin puternic din urmă, cu o mare nevoie de afirmare profesională, cu o mare putere de atracţie, fascinare datorită stilului nou, dezinvolt, cuceritor de exprimare, relaţionare. Şi deşi ei par că aduc un aer de noutate, de schimbare, unii dintre ei îşi găsesc în fapt seva tot în rădăcinile “vechii gărzi”.
Acestor două grupuri de presiune se adaugă şi presiunea politică crescândă exercitată de “les nouveaux riches”. Se afirmă că “nu apartenenţa la un partid politic este factorul decisiv ci importanţa atribuită relaţiilor cu autoritatea”. În final, se apreciază că actualii manageri aparţin mai mult clasei politice decât unei comunităţi profesionale.
Acest tablou poate fi regăsit la nivelul întregii societăţi româneşti şi ni se pare sugestivă distincţia a trei elite: o elită politică, o elită a competenţelor şi o elită de pradă (Mungiu-Pipidi, 2003). Managerii români par să se regăsească la nivelul tuturor celor trei elite, existând totuşi speranţa de apropiere de elita competenţelor, mai ales în organizaţiile ce au investiţii străine.

Bibliografie
Bigas, A. Cultura organizaţională - un model identificare şi analiză nivelară, Revista de psihologie organizaţională, vol.1, nr. 1,
Cârciumaru, I. Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu şi superior într-o analiză comparativă, Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr.1,
Chivu, I., Garcia Sanchez, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii – tendinţe contemporane, Ed. Economică, Bucureşti.
Cole, G.A. , Managementul personalului, CODECS, Bucureşti.

Prof. Mariana Sbîrnea
Colegiul Economic ,,Maria Teiuleanu” Pitești    
(Postat septembrie 2019)

Scoli mediul rural

Scoli mediul urban

PUBLICITATE

Go to top