08Stilul managerial este ecuația personală pe care managerul o pune în joc în aplicarea principiilor, în prezentarea obiectivelor, în luarea deciziilor, în prevenirea și rezolvarea conflictelor.
Din literatura de specialitate, putem identifica câteva tipuri de stiluri manageriale: stilul democrat; stilul autoritar-excesiv; stilul liberal-permisiv. Indiferent de stilul ales de către manager, de luat în calcul sunt:
a. Competențe necesare în proiectarea activității de conducere: cunoașterea problemelor unității școlare; adoptarea principiilor și metodelor de management la specificul școlii; utilizarea eficientă a resurselor umane și materiale.
b. Competențe în elaborarea deciziilor: aplicarea tehnicii elaborării deciziilor; comunicarea, aplicarea și evaluarea deciziilor; cooperarea cu factorii implicați în conducere; prevenirea și evitarea deciziilor incorecte.
c. Competențe necesare controlului și îndrumării: stabilirea priorităților; programarea operațiunilor, a asistențelor la lecții; cooperarea cu șefii de catedre și de comisii metodice; realizarea competentă a îndrumării.
d. Competențe profesionale: performanțe psiho-pedagogice și metodice; performanțe manageriale (aptitudini); capacitatea de inovare și adaptare la sisteme noi.
e. Trăsături de personalitate și calități morale: temperament echilibrat, fermitate, hotărâre; responsabilitate socială, spirit de dreptate, tact în relațiile cu personalul din subordine; comportament civilizat, amabilitate, generozitate, încredere în oameni etc.

Stiluri și modele psihologice de conducere a organizațiilor
Definiție. Conducerea, în sensul managementului, se referă la capacitatea de a organiza și administra elementele componente ale unei organizații.
Conducerea a fost analizată din diferite perspective: a trăsăturilor de personalitate ale liderului; a stilului practicat de acesta; a situațiilor ce urmează să fie rezolvate în cadrul organizației. Toate analizele făcute au urmărit descoperirea acelor stiluri caracteristice care permit conducerii sa devina mai eficiente.

Perspective de cercetare
Analiza listelor cu trăsăturile de personalitate ale unor lideri celebri nu a reușit să ajungă la concluzii concludente cu privire la trăsăturile cerute pentru o conducere eficientă (ducând la rezultate adeseori contradictorii). Perspectiva axată pe găsirea celui mai bun stil de conducere dorea să găsească cel mai bun stil general de conducere universal aplicabil în toate situațiile; a dus și ea la rezultate confuze. Perspectiva situațională sau de contingent argumentează că nu există un stil de conducere general aplicabil oricărei situații
Stilul de conducere depinde de mai mulți factori: caracteristicile conducătorului, caracteristicile subordonaților, natura sarcinilor de muncă, nivelul organizațional, mediul extern.
Deoarece cercetările bazate pe identificarea trăsăturilor de personalitate ale liderului au dus la un eșec, cercetările s-au axat după anii 1950 pe analiza stilului sau comportamentului conducătorului.
Aceste cercetări au fost influențate de rezultatele cercetărilor lui Lewin Lippit și White cu privire la efectele celor trei stiluri fundamentale de conducere –autoritar, democrat și permisiv - asupra performanțelor unor grupuri de copii în cadrul activităților extrașcolare.
În absența conducătorului s-a observat că productivitatea grupului condus autoritar tindea să scadă, acelui condus democratic rămânea neschimbată, iar a celui condus permisiv creștea.
Membrii grupului condus autoritar au manifestat mai multă neîncredere în lider și au exprimat mai multe nemulțumiri. Cei conduși democratic erau mai prietenoși, mai puțin centrați pe lider și mai mult pe grup.
Concluzia a fost că stilul democratic de conducere a fost preferat celorlalte.

Perspectiva de studiu a stilurilor de conducere
Aceste cercetări au deschis perspectiva studierii liderilor în funcție de doi factori: modul de raportare la sarcinile de muncă (producție); modul de raportare la oameni. Ambii factori formează stilul de conducere, ce se referă la raportarea conducătorului la sarcini și la oameni.

Școli și cercetări ale stilului de conducere
Studiile de la Ohio s-au bazat pe aplicarea, după cel de-al Doilea Război Mondial a Chestionarului de descriere a comportamentului de conducere, alcătuit de Halpin și Winer. Aceștia au proiectat o listă cu 150 de itemi descriptivi ai comportamentului de conducere, rugând apoi membrii unui grup să își evalueze propriul conducător. Din analiza răspunsurilor reiese că exista 2 factori care explică comportamentul conducătorilor eficienți: considerația și inițierea de structură.
Considerația se referă la centrarea conducătorului pe oameni, pe stabilirea unor relații armonioase de activitate, bazate pe încredere și respect și pe stimularea participării subalternilor la organizarea și realizarea sarcinilor de muncă.
Inițierea de structură reprezintă comportamentul de conducere centrat pe sarcină, pe organizare și structurarea eficientă a activității.
Liderii caracterizați prin valori înalte obținute la factorul considerație, produc cea mai înaltă satisfacție subalternilor, și invers, cei axați pe structură produc cele mai mari insatisfacții.
Studiile de la Michigan (Lickert) derivă dintr-o cercetare a lui Lickert cu privire la comportamentul conducătorilor unor grupuri de muncă diferențiate după gradul de productivitate obținut.
Cercetarea a evidențiat că liderii grupurilor cu productivitate înaltă tind sa fie centrați pe oamenii respectivi, să acorde mai multa atenție relațiilor umane din cadrul grupului. Conducătorii grupurilor cu productivitate scăzută sunt centrați în special pe cerințele sarcinilor de muncă, fiind mai puțin interesați de necesitățile oamenilor.
Deci, există doua orientări alternative ale conducătorilor: un conducător fie centrat pe oameni, fie pe sarcină. Satisfacția este mai mare în cadrul grupurilor conduse de lideri centrați pe oameni și mai mică în cazul celor centrați pe sarcini.
Acest model a fost completat de Floyd Mann, care adaugă la analiza comportamentului de conducere anterior (centrat pe oameni și sarcină) și dimensiunea administrativă. Mann, în viziunea sa, vede comportamentul ca fiind compus din 3 funcții care se bazează pe formarea anumitor deprinderi corespunzătoare. Cea a relațiilor umane, respectiv capacitatea de a lucra cu oamenii ca și cunoașterea principiilor comportamentului uman, a relațiilor umane și a motivației acestora; deprinderea tehnică referitoare la capacitatea de a folosi cunoștințele, metodele, tehnicile și utilajele necesare pentru realizarea sarcinilor specifice; deprinderea administrativă care se referă la capacitatea de a înțelege și acționa în concordanță cu obiectivele generale ale organizației, și nu numai ale grupului condus. Aceasta implică abilitatea de a planifica, organiza munca, de a controla, urmări și coordona activitatea.
Combinarea optimă acelor trei tipuri de deprinderi se face în funcție de fiecare situație în parte. Pentru liderii din vârful organizației, sunt importante deprinderile administrative. Pentru cei de la bază, mai importante sunt deprinderile necesare coordonării.
Ulterior, Bowers și Seashore elaborează Teoria celor patru factori ai conducerii eficiente. Cei patru factori sunt:
1. suportul/ajutorul/sprijinul specific fie comportamentului de conducere centrat pe potențarea sentimentelor și sensibilitatea oamenilor, fie pe stimularea valorii și importanței personale.
2. facilitarea interacțiunii dintre membri grupului, caracteristică a conducătorului ce încurajează dezvoltarea unor relații strânse și reciproc satisfăcătoare între componenții grupului.
3. accentuarea scopului bazat pe comportamentul orientat pe stimularea entuziasmului și a dorinței de realizare, atât a scopurilor grupului cât și a unor performanțe înalte, necesare dezvoltării organizației.
4. facilitarea muncii, caracteristică a comportamentului ce sprijină grupul în realizarea obiectivelor, atât printr-o buna organizare, coordonare si planificare, cât și prin furnizarea resurselor materiale și a cunoștințelor tehnice.
Eficiența comportamentului de conducere este, în viziunea autorilor, determinată de combinarea tuturor celor patru factori enumerați.
Rensis Lickert (1967) elaborează Teoria celor patru sisteme de conducere, care se refera nî realitate le cele 4 stiluri generale de conducere. Acestea sunt următoarele:
1. Stilul autoritar-exploatator, caracterizat prin faptul că puterea, controlul și deciziile sunt concentrate în vârful ierarhiei, iar sistemul de comunicare pe verticală și orizontală este slab structurat. Deciziile sunt luate la vârful ierarhiei, nu există interes pentru problemele oamenilor și productivitatea este relativ scăzută.
2. Stilul autoritar-binevoitor se caracterizează prin crearea unor oportunități pentru audierea părerilor salariaților. Deciziile importante se iau la vârful ierarhiei, iar cele de mică importanță pot fi luate la nivelul eșaloanelor inferioare. Productivitatea este acceptabilă, dar influențată negativ de manifestări de absenteism și fluctuația personalului.
3. Stilul consultativ se bazează pe o considerare mai atentă a opiniilor și ideilor subordonaților în rezolvarea sarcinilor de muncă. Există o interacțiune corespunzătoare între conducere și subordonați, bazată pe încredere și respect. Deciziile strategice sunt luate la vârf, iar cele curente la nivelele de bază. Sistemul de comunicare este mult îmbunătățit, iar motivarea oamenilor se bazează pe recompense și participarea indivizilor la luarea deciziilor.
4. Stilul participativ este cel mai democratic sistem de conducere. El se bazează pe următoarele principii:
- principiul relațiilor suportive, conform căruia conducătorul trebuie să se raporteze cu interes și respect la subordonați, trebuie să fie sensibil la necesitățile și sentimentele acestora.
- principiul considerării grupului de muncă ca stând la baza organizației. Conform acestui principiu, scopurile organizației sunt definite prin participarea membrilor grupurilor de munca, iar deciziile sunt luate le toate nivelurile organizației. Informațiile circulă liber în toate direcțiile, motivația este pozitivă și organizarea formală și informală se identifică neexistând forțe ostile scopurilor organizaționale.
Nici acest model în ultima sa variantă nu poate fi considerat perfect, ci doar mai bun decât celelalte. Niciunul dintre modelele anterioare de analiza nu este perfect, deoarece eficiența conducerii depinde de adecvarea stilului de conducere la situația respectivă. Pentru a explica relația dintre stilurile de conducere și situațiile sau contextele în care se prefigurează, au fost formulate teoriile de contingență. Fielder a pus la punct un model care se bazează pe supoziția că eficiența conducerii depinde de combinația între doi factori:
A. Personalitatea conducătorului;
Personalitatea conducatorului este definita de Fielder după tipul de motivitate ce o caracterizeză:
- motivația pentru relații umane. Cei motivați pentru relații umane se preocupă în principal de realizarea unor relații interpersonale puternice cu ceilalți membrii ai grupului, accentuând necesitatea de a fi acceptați de grup. Ei tind să-și centreze interesul pe menținerea unui climat cald, prietenos, ca o strategie eficientă pentru funcționarea grupului.
- motivația pentru îndeplinirea sarcinii. Cei motivați de sarcină sunt orientați pe realizarea eficientă a salariilor de muncă, fiind puțin interesați de atitudinile și sentimentele subordonaților. Pentru măsurarea motivației, Fielder folosește o scară intitulată “Scara colaboratorului cel mai puțin preferat – LPC”.
B. Variabilele situaționale
Sunt evaluate de Fielder în funcție de măsura în care acestea sunt favorabile sau nefavorabile conducătorului, în funcție de influența și controlul pe care acesta îl poate exercita asupra situațiilor:
- situațiile favorabile sunt cele în care conductăorul dispune de influență și control, fiind sigur că deciziile, acțiunile și sugestiile sale vor fi realizate de membrii grupului.
- situațiile nefavorabile sunt cele in care liderul controlează cu greu situația, astfel încât eficiența grupului este neclară.
Gradul de control al situației este apreciat de Fielder în funcție de următorii trei factori:
a. Relațiile subordonat – conducător;
b. Structura sarcinii;
c. Puterea poziției conducătorului.
Consecințele modelului lui Fielder se concretizează în producerea unui program de instruire intitulat adecvarea la lider, în cadrul căruia, conducătorii sunt învățați să modifice situația grupului, astfel încât să o poată adecva stilului motivațional personal.
Modelul de conducere elaborat de Fielder pornește de la premisa că indivizii sunt relativi inflexibili, deoarece în funcție de tipul lor de personalitate sunt orientați spre sarcină sau spre relații umane.
Ținand seama de acestea, Fielder recomandă acțiunea pe linia modificării situațiilor în așa fel încât acestea să poată fi adaptate stilului specific al fiecărui conducător.
Modelul normativ al conducerii eficiente elaborat de V. Vroom (1973) recomanda conducătorilor să folosească modelul său atunci când sunt puși în situația de a alege între un stil de conducere sau altul.
Vroom își propune să analizeze în cadrul acestui model stilurile sau metodele de conducere și caracteristicile situației care revendică adoptarea unui anumit stil.
Stilurile descrise de el sunt următoarele:
1) Autocrat I – în care liderul ia deciziile singur și rezolvă probleme pe baza informațiilor de care dispune în acel moment
2) Autocrat II – în care liderul obține de la subordonați informațiile necesare și apoi decide singur asupra modului de soluționare a problemei. Rolul grupului este de a oferi liderului informații și nu de a imagina sau evalua soluții alternative
3) Consultativ I – în care liderul prezintă problema unor membrii relevanți ai grupului solicitându-le în mod individual idei și sugestii. În încheiere decide singur, indiferent că reflectă sau nu părerile grupului.
4) Consultativ II – liderul adună membrii grupului și le prezintă problema în colectiv solicitând opiniile acestora. Apoi ia o decizie care va reflecta sau nu influența grupului
5) Grup – liderul prezintă problema întregului grup, cerând membrilor acestuia să-și expună opiniile și să evalueze împreuna diferite alternative pentru a ajunge la un consens cu privire la soluția aleasă. El nu încearcă în niciun fel să influențeze grupul în adoptarea unei soluții, specificând că va accepta și va implementa orice soluție oferită de grup.
Vroom sugerează că un conducător poate să folosească fiecare din cele 5 stiluri de decizie în funcție de situație.
Situațiile la rândul lor se pot împărți în mai multe tipuri, după următoarele caracteristici:
1) importanta calității deciziilor
2) măsura în care liderii dispun de suficientă informație și experiență pentru a lua decizii de calitate
3) măsura în care problema este structurată
4) posibilitatea ca decizia de tip autoritar să fie acceptata de subordonați
5) măsura în care acceptarea deciziei și angajarea subordonaților este importantă pentru aplicarea acesteia
6) măsura în care subordonații sunt motivați să realizeze scopurile organizaționale așa cum sunt ele prezentate și explicate în formularea problemei
7) măsura în care există probabilitatea ca subordonații să se împotrivească deciziei.
Modelul lui Vroom a fost astfel proiectat încât alegerea stilului adecvat de conducere să protejeze atât calitatea deciziei cât și acceptarea acesteia de către subordonați.
Testarea empirică a modelului a demonstrat că deși în majoritatea cazurilor conducătorii încearcă să-și adapteze stilul de conducere situațiilor specifice cu care se confruntă, nu întotdeauna există o compatibilitate între metodele folosite de ei și cele ale modelului prezentat.

Grila tridimensională a conducerii eficiente – Reddin
J. W. Reddin (1970) a completat modelul clasic bidimensional al conducătorului cu a treia variabilă, și anume Reddin.
Reddin (1970) propune în acest sens o grilă tridimensională a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conducătorilor că pot deveni mai eficienți prin schimbarea adaptivă a stilurilor de conducere.
Elementele modelului lui Reddin sunt următoarele:
1) orientarea pe sarcină, care definește gradul în care conducătorul organizează și direcționează eforturile subordonaților spre atingerea scopurilor organizaționale. Rolul principal al conducătorului orientat pe sarcină constă în planificare, organizare și control.
2) orientarea pe relație - semnifică măsura în care conducătorul se preocupă de dezvoltarea relațiilor interpersonale. Un astfel de conducător manifestă încredere, respect și considerație pentru ideile, atitudinile și sentimentele subordonaților.
3) eficiența se referă la măsura în care un conducător realizează standardele de performanță corespunzătoare lui, și anume:
a) atingerea scopurilor organizaționale
b) obținerea unui înalt grad de angajare al grupului spre realizarea acestor scopuri
c) producerea unor satisfacții înalte la membrii grupului
După Reddin, comportamentul liderului este:
1. orientarea pe relație
2. orientarea pe sarcină
3. prin ambele modalități.
Astfel, rezultă în viziunea sa 4 stiluri de conducere:
# stilul integrator, când conducătorul este preocupat în mare măsură atât de sarcină cât și de relațiile cu oamenii
# stilul dedicat, în care preocuparea pentru realizarea sarcinii este dominantă, iar cea pentru relație mai puțin importantă
# stilul relaționat, când orientarea pentru relații este mai accentuată și cea pentru realizarea sarcinilor mai redusă
# stilul divizat, când există preocupare redusă atât pentru sarcină cât și pentru relațiile cu oamenii.
Reddin arată că aceste 4 stiluri de conducere fundamentale reprezintă în realitate tot atâtea tipuri de comportament.
Fiecare stil poate fi eficient în unele structuri și ineficient în altele. Alegerea unui stil adaptat fiecărei situații determină realizarea unei conduceri eficiente. Prin identificarea și ordonarea stilurilor eficiente și ineficiente este introdus de autorul american în analiză factorul eficienței.
Eficiența nu se rezumă doar la performanțele obținute de conducător, ci depinde de flexibilitatea acestuia în alegerea stilului cel mai adecvat prin care se pot obține performanțe înalte.
Modelul tridimensional al lui Reddin evidențiază faptul că un conducător poate folosi mai multe stiluri, în funcție de situație.
- Flexibilitatea unui conducător este determinată de capacitatea sa de a adopta mai multe stiluri eficiente alternative.
- Rezistența la stil semnifică tendința conducătorului de a-și menține același stil, indiferent de context.
Reddin introduce și alte două concepte fundamentale cu privire la atributele de stil:
a) stilul în derivă, caracteristic conducătorului care își schimbă stilul pentru reducerea tensiunii create de presiunile situației și nu pentru creșterea eficienței.
b) rigiditatea de stil, specifică conducătorilor care își mențin un stil inadecvat și ineficient.
Reddin arată de altfel, în încheierea studiilor sale, că liderii întâlnesc în activitatea lor un număr egal de situații de conducere care oferă șanse egale pentru adoptarea unui stil sau altul.
În concluzie, teoriile moderne asupra conducerii pun accentul pe analiza legăturii dintre caracteristicile conducătorilor și cerințele situațiilor de conducere, subliniind ideea de contingență (de legătură) dintre acestea.
În viziunea teoriilor contemporane, eficiența în conducere depinde de personalitatea conducătorului în situațiile care-i solicita folosirea capacităților sale de conducere. Validarea acestor teorii pe baza unor cercetări empirice a dus la identificarea unei multitudini de variabile situaționale în cadrul organizațiilor, fapt ce a permis adâncirea analizei cu privire la îmbunătățirea activității acestora prin intermediul conducerii eficiente.
Un dezavantaj major al acestor modele teoretice constă în faptul că de mule ori acestea au o aplicabilitate limitată la tipul de societate în care au fost testate, la specificul indivizilor și organizațiilor dintr-o țară sau alta.
De aceea, extrapolarea acestor modele în alte țări și culturi trebuie făcută cu atenție, ținându-se seama de specificul dezvoltării organizațiilor dintr-o anumită țară (determinată de nivelul său de dezvoltare/de tipul de cultură organizațională existent).

Prof. Dănuț Leontina
(Postat septembrie 2016)

Scoli mediul rural

Scoli mediul urban

PUBLICITATE

Go to top